摘要：企业文化对于评估机构这种“人合”重于“资合”组织形式的长远发展极为重要。本文从评估机构企业文化的内涵入手。从评估人员的行为选择和评估报告的成本构成方面，分析企业文化对评估机构生存发展的意义，还对评估机构企业文化形成过程进行成本效益分析，并提出提升评估机构企业文化的对策建议。
关键词：评估机构 企业文化 成本 效益
一、引言
评估机构作为特殊的以赢利为目的的企业组织形式，与一般的公司制企业相比，“人合”重于“资合”、“公信力重于赢利”。在机构的利润形成过程中。人力资本起了决定性的作用，评估机构的劳动过程也主要是智力投入，评估机构向服务对象提供的最终产品――评估报告是机构内部人员脑力劳动的结晶。因此，对内如何调动员工的积极性，形成统一的凝聚力；对外如何提高评估报告的质量，树立良好的企业形象，对评估机构的持久稳定发展非常重要。良好的企业文化可以作为机构内部发展的“软性”力量，提高评估机构的竞争力和公信力，特别是这种以“知识型员工”为主的企业组织形式，深厚的文化底蕴可以增强机构的“软实力”，有助于机构做大做强。从20世纪80年代起，企业文化就开始进入管理学领域，它一般被看作是企业发展目标的意识形态化，由企业特定的价值取向、内部交往习惯以及员工的工作方式等构成。在当今激烈的竞争环境下，企业文化逐渐成为商业运营中一个不可缺少的重要组成部分，并且被认为是在某种特定的环境下指导企业和员工发展的重要方式。
二、评估机构形成企业文化的意义
(一)从评估人员的行为选择看机构形成企业文化的重要性美国马里兰大学的门瑟・奥尔森教授(MarlcurOlson)作为公共选择理论的主要奠基者，在其代表作《集体行动的逻辑》一书中认为，集体行动的成果具有公共性，当一群理性的人聚在一起想为获取某一公共物品而奋斗时，每一个人都想让别人承担更多的风险和成本，而自己却“坐享其成”，这种不合理的成本收益结构便导致了“搭便车”困境。并且奥尔森认为“搭便车”行为会随着群体成员数量的增加而加剧，假设在一个由n个成员组成的企业中，每一个人的边际努力程度所带来的整体效益的增加被更多的人所分摊，结果就会产生一个缺乏效率的低努力水平，并且人数越多，每个人的努力水平越低，因此，人数越多，把该群体成员组织起来参加一个集体行动的成本会大为的提高。奥尔森这一理论用于描述评估机构内部也较容易得到验证。众所周知，任何一个评估项目的完成都是许多评估人员共同努力的结果，包括注册资产评估师、一般工作人员和外聘专家等，产生的评估结果也要经过机构内部不同人员对评估过程和结论进行必要的复核。许多人在一起工作，评估报告的质量与每个人的努力程度都有关系，而机构内部的激励机制通常采取利润分享制，即任何一个人的报酬都取决于其他人的努力。每一个人作为理性的“经济人”都在进行博弈，即使能够获得足够的剩余索取权，他们也会产生偷懒的行为，并且试图占别人的便宜。搭便车的行为不可避免的产生。而在实践中我们激励员工采取集体行为仅仅是依靠利润分享制，结果致使许多机构的管理者只注重短期利益而忽视长期利益，阻碍了机构的长远发展和社会效益的提高。因此，除了薪酬激励之外，如何在机构内部形成核心的价值观念，使机构内部形成具有统一凝聚力的企业文化。促进员工的团队合作和集体意识，对于评估机构的做大做强更为重要。
(二)从评估报告的成本构成看机构形成企业文化的重要性
评估报告作为机构的最终产品，是所有员工在统一的价值观念和集体意识下智慧的结晶，对外代表着机构的整体形象。评估报告的成本构成可以划分为变动成本和固定成本。固定成本一般是指在固定投入要素上的产出，是不受产量变化影响的成本，在评估机构内部，主要是物质资本的构成，即非人力资本的构成。在一般企业中，非人力资本主要是用于购买厂房、设备、原材料及支付其他生产中的必要支出，并随着产品的销售而收回，之后再进入下一个生产周期，如此循环往复在产品的生产过程中起到垫支的作用，而评估报告作为一种智力劳动的产品，并不需要消耗大量的固定成本，因此非人力资本在评估机构内部只是起到一个抵押担保的作用。而一般意义上的变动成本是指企业在可变投入要素上的支出，是随着产量的变化而变化的成本。评估机构人力资本是为机构带来经济利益的主要资源，人力资本与其所有者的不可分离性决定了人力资本的不可抵押性，但人力资本的成本或者价值往往无法可靠的计量。评估报告的变动成本主要是机构支付给员工的工资，评估师作为知识型员工的一种，其收入主要采取基本工资加奖金的形式，许多机构将薪酬激励作为调动员工积极性的一项重要措施。
三、评估机构企业文化形成的成本――效益分析
(一)评估机构企业文化形成的现实成本评估机构形成企业文化的成本包括会计成本和机会成本，会计成本也就是企业文化形成的现实成本，即打造企业品牌的支出，包括聘请优秀的注册资产评估师的超额支出，对员工的培训支出，确保评估报告质量的支出。聘请优秀的注册资产评估师，不仅要具有一定的职业能力，还要具有很高的职业道德，为评估机构树立良好的企业形象奠定基础。一般员工的群体行为决定着评估机构整体的精神风貌和文明程度，因此加强对员工品德和行为的诚信教育是评估机构内部人员后续教育的重要内容。评估报告的质量关系着机构的整体形象，在信息严重不对称的情况下，评估报告的使用者只能通过机构员工主观努力的结果来了解评估对象的具体情况，进而做出重要的决策。
(二)评估机构企业文化形成的机会成本
评估机构企业文化形成的机会成本，是经济学探讨的主要内容，即评估机构获得超额利润的成本。机会成本虽然不是实际发生的成本，但却直接影响到企业对生产要素方向的选择，因此，机会成本对于评估机构这种以赢利为目的的企业组织形式来讲，同样很重要。我们可以将评估机构的机会成本理解为，机构为了提高评估质量，保持自己的独立性而对委托方进行严格的筛选，在公平的竞争环境下，所失去的从被排除的潜在客户中获得的最高收益。资产评估结果具有很大的不确定性，评估师与委托方之间的信息不对称使评估师的执业行为具有很大的风险性。因此，评估机构在承接评估项目之前，必须考虑评估项目的风险、机构人员的专业胜任能力和独立性等因素。从机构的整体声誉出发，考虑是否承接评估项目。当然，评估机构为了树立自己良好的品牌形象，又必须把客户放在重要的位置，充分考虑社会中利益相关者的存在，增加机构的交易机会。不能对客户存有偏见，以评估师的个人偏好来决定是否承接评估项目，否则客户对评估师这一行为的直接报复就是减少交易的次数和降低评估费用，这样会直接减少评估机构同更多的客户进行交易的次数，带来净收益的直线下降。
(三)评估机构企业文化形成的效益分析在企业文化与企业经营效益的相关关系方面，最有代表性的研究是由哈佛大学的约翰，科特与詹姆斯，赫斯克特做出的。在他们的专著《企业文化与经营业绩》一书中，他们以实证的方式揭示了以下事实：企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用；企业文化在下一个十年很可能成为决定企业兴衰的关键因素；企业文化尽管不容易改变， 但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化(张根明等，2005)。因此，众多的企业家积极的投身于企业文化建设，构建企业的创新力和凝聚力，在不断的降低企业内部交易成本的同时，增强企业的持续盈利能力。评估机构作为以知识型员工为主的企业组织形式，在机构内部要实现企业文化的真正的变革，必须消除机构内部人员的特定的价值取向，就必然要耗费大量的企业文化成本，才能最终在机构中形成统一的凝聚力，找到机构的股东、管理者和一般员工的利益的结合点，反映在评估机构由企业文化所带来的效益上，就是股东收益的增长率、管理者薪酬的增长率与员工薪酬的增长率将会出现逐步接近的趋势。通过企业文化的变革使机构保持不断创新与增长的活力。评估机构企业文化形成所带来的效益包括，对内改变机构整体的精神风貌和文明程度，增强员工的责任感，形成不断进取、积极向上的价值观念；对外树立良好的自身形象。评估机构形象的塑造可以通过机构提供的产品质量的高低而传出去，评估机构如果能够赢得良好的声誉，公众会不断购买机构的产品，机构就会不断巩固和发展客户市场，不断发展和壮大，实现机构和客户的双赢。为机构的发展提供更大的空间，进而达到长期利润的最大化。我们可以用模型来描述评估机构内部企业文化形成的成本――效益变化状况，c为企业文化形成所耗费的成本，u为形成企业文化为评估机构带来的效益，N为企业文化底蕴不断提高的程度，如(图1)所示。基于对评估机构企业文化形成的成本效益分析，我们知道企业文化的形成需要消耗大量的成本，并且最终会为企业带来经济利益，因此我们可以将企业文化形成过程理解为企业的一项无形资产的形成过程，此项无形资产的形成要经历一段很长的时间，在这一过程中，我们假设评估机构的规模不断扩大，则对于评估机构形成企业文化来说，不存在固定成本的消耗，所有的要素都是变动的，因此成本曲线是从原点开始先凹后凸向右上方倾斜的一条曲线，这是由投入的各种要素成本所带来的规模报酬先递增后递减所决定的，而所形成的效益曲线与相对应的成本投入存在一定的滞后性，必然在开始时以低于成本的速度增长，但最终会超过成本的增长速度。机构的企业文化建设将是一个长期的过程，发展企业文化在初期需要大量的成本投入，而产生相应的效益需要一个相当长的时间。因为促使机构企业文化形成的初始成本投入不会立刻影响到员工和社会公众。伴随着成本投入的增加，企业文化便会愈来愈影响到机构的内部、外部环境，其效益便愈来愈大。
四、评估机构提升企业文化的对策建议
(一)树立以人为本的价值观念
“以人为本”的观点早在20世纪80年代就引起了世界各国的重视，评估机构的经营主要是各类专业人员的智力投入，因此，人是决定事务所发展的重要因素，以人为本的管理在评估机构发展中具有很重要的地位。我国的资产评估机构内部人员从高管人员到一般的员工都具有很高的知识水平，是机构得以发展的宝贵的人力资源。以我国目前最大的评估机构中企华为例，高素质的人才队伍是中企华公司的最佳优势。公司本部拥有70余名学有专长、实践经验丰富的高水平专业评估人员，其中获硕士、博士学位的占80％。企业文化作为一种价值观，为组织带来的效应具有综合性与持久性，能够很好地提高员工对机构的认同感与忠诚度。出资人对机构的投人不仅仅需要财力和智力的投入，也需要对其员工感情的倾注。作为领导要知人善用，关心员工的工作学习和生活，为他们解决实际困难，为人才的成长提供一个良好的环境。员工的成长与发展需要一个健康和谐、自主创新、富于协作精神的文化氛围。在这种氛围中，以人为本的价值观念高于一切，强调对员工的人本管理和参与式管理，通过尊重员工，激发员工的热情，满足员工的合理需求，从而进一步调动员工的积极性。
(二)培养高质量的评估报告的需求环境根据马歇尔的均衡价格论，市场上的均衡价格是需求量等于供给量时的价格，评估机构受托对资产进行评估，并出具评估报告，属于产品的供给者。而部分产品的需求者即评估报告的委托方往往忽略报告质量，他们并不是真正的想了解资产的真实价值，仅仅是为了应付某种需要。另一方面，目前在我国许多的公司制企业中，“内部人控制”现象极为普遍，评估业务的实际委托人不是被评估企业的出资股东，而是被评估企业的经营管理层，即经营管理层聘请评估机构来评估和判断与自己存在直接利害关系的经营活动的基础或结果，亦即资产与负债状况，而评估费用的支付等事项也由公司管理层决定。这必然在基本格局上破坏了评估中的制衡关系，使评估机构失去独立性，从而偏离公正状态，“拿人钱财，替人消灾”，致使机构忽视了报告的质量，使评估过程流于形式。因此，评估报告的需求者也就忽略了对评估机构信誉和形象的选择，致使评估机构出现“薄利多销”的市场取向，进而“柠檬效应”在评估市场出现。评估机构努力提高自己的企业文化。对外树立以诚信为基础的企业形象，主要目的是为了提供高质量的评估报告，市场只有扩大对高质量评估报告的需求，从经济学的意义上说，才能促进评估报告的供给。
(三)扩大评估机构规模实行专业化经营由于我国的国情和历史的原因，资产评估机构数量偏多，而规模偏小。随着行业竞争的激烈，大型的评估项目需要更多的具有一定经验的评估人员，甚至是跨地区的大型评估机构的强强联合。拥有一定实力的评估机构可以利用其先进的管理经验、庞大的业务网络、规范的管理体系和运行机制，迅速扩大自己的经营规模，全面提升竞争力。从行业角度来看，资产评估本身又是一个独立的专业化中介服务行业，为市场中的权益主体提供资产价值意见，是一种专业性质的、专家性质的咨询和经济鉴证服务，因此，我们可以考虑将具有一定专长的机构联合起来，从而在某一具体的评估领域突出机构的专业化优势。在一定范围内机构规模的扩大以及机构内部更有效的分工协作可以提高员工的工作效率，达到规模报酬递增，从规模化和专业化的角度提升评估机构的企业文化，在机构内部形成统一的凝聚力，有利于减少机构内部员工的流动性、优化机构的内部管理、降低评估机构企业文化的成本，即企业文化形成的现实成本，在机构内部培养出更多优秀的注册资产评估师，塑造评估机构的品牌形象、提高评估机构的核心竞争力、增强机构文化的沉淀和积累，评估人员集中精力从事某一类业务，一方面能够提高评估师的执业技能，另一方面评估机构之间可以降低交易费用，实现优势互补。并且规模化和专业化更有利于企业良好形象的传播，为企业带来持续的经营和发展能力。
(编辑 聂慧丽)