中国食品企业纷纷启动海外并购计划，“借船出海”也好，“曲线自救”也罢，在利好与风险并存的并购中，中国企业如何趋利避害？>> 近日，光明食品集团宣布，将收购英国第二大谷物和早餐麦片生产商维他麦公司(Weetabix)60%的股权。双方洽谈的收购金额约合人民币100亿元，这将是中国食品业迄今最大规模的海外并购。当国外巨头们纷纷并购中国食品企业的同时，中国企业也启动了海外并购计划（见表1），空前的并购潮背后隐藏着怎样的玄机？
让消费者重拾信心
“三聚氰胺”事件之后，一次次的食品危机事件让中国食品工业坠入深渊，也让消费者彻底失去了信心。失望之余，不少消费者开始选择国外食品品牌，比如，三聚氰胺事件之后，多美滋、美赞臣等国外品牌的销量陡增，这些品牌甚至开始趁机涨价。
不少中国食品品类在消费者心中的形象已经积重难返，一些中国食品企业相信“他山之石，可以攻玉”，希望通过改头换面，抑或借助西方元素（比如娃哈哈旗下的爱迪生奶粉强调自身采用的是荷兰奶源）获得消费者的信任。同样，海外并购也被中国企业视为令消费者重拾信心的一种有效手段。不少消费者容易被貌似国外品牌的品牌名称所迷惑，不断爆出一些中小食品企业用“假洋品牌”欺骗消费者的消息。而有实力的食品巨头则选择收购国外品牌，借助自身在国内强大的市场渗透力和宣传推介能力，迅速覆盖中国市场，并形成口碑，直接形成销售热潮。
因此，从根本上说中国食品企业的海外并购有两个主要目的：一是试图借此改变自身的不佳形象，二是通过并购国际品牌提升自身的品牌影响力。
如何成就“美好姻缘”
中国消费者历来有“崇洋”的心理，加之食品行业的特殊性和当下不利的产业环境和不佳的品牌声誉，中国企业对洋品牌的向往不难理解。然而，洋品牌并非都是“香饽饽”，也存在鱼龙混杂的现象，由于缺乏对国外市场的了解，中国食品企业应谨慎选择收购对象，否则很容易让自己背上一个“负担”。
当然，国内企业还存在这样一个群体——披着“洋马甲”企图瞒天过海。2011年令舆论哗然的“达芬奇”事件告诫中国企业：依靠“洋马甲”来打造品牌神话，终究有破灭的一天。这是因为，品牌和产品价值终究是要相符合的，消费者的觉醒是迟早的事。如果说打造品牌有捷径的话，那就是认真吸收被并购品牌的精髓——包括对消费者的透彻洞察、成熟的运营和管理体系等。中国食品企业应当通过“海外并购为辅，苦练内功为主”的方式，敢于、善于用本土形象引导本土消费，做本土品牌的领导者，才是抓住了发展的根本。
选择心仪“对象”
对中国食品企业乃至中国企业而言，要在完全迥异的文化和消费环境之中，通过收购外资品牌提升自身的品牌实力，必须首先确定“门当户对”的收购对象。
首先，收购要有利于完善产品线。无论外资品牌的声誉如何显赫，最终都要落脚到产品上，因此，被收购品牌应当有利于收购企业完善产品线。产品是有生命周期的，许多国内企业将几乎所有的资源都投入到一个大的单品品牌上，有很大的产品线风险。中国食品企业应重点考虑被收购品牌的产品线结构，借此增加自身产品线的深度和宽度。
其次，对方要拥有独特“战略性资产”。从长远来看，最终决定消费者购买的因素并非在终端，而在于“空中”，或者说在消费者心智中。因此，中国食品企业选择海外并购对象的一个重要标准就是，对方有自身并不具备的“战略性资产”，比如品牌影响力、产业链组织能力、强大的产品力等。
再次，要看能否吸收到对方的“软实力”。如果只是多了一个品牌、填补了产品线，这样的巨资并购就有点得不偿失。对本土食品企业而言，重要的是学习对方的品牌运作思维，尤其是学习西方企业对消费者行为方面的研究。许多跨国公司在消费者研究、品牌运作、品类管理、管理模式、产品创新等方面已经形成了全套、成熟的体系和经验，这是比外资品牌本身更为珍贵的“软实力”。
最后，并购的战略目标要清晰。中国企业在并购过程中，并购目的常常被当地媒体质疑。中国食品企业在并购过程中，应当提出明确的经营思路和品牌主张，承诺被收购企业的品牌资产能够保值增值，以此来说服相关利益者接受收购条件。
降低并购失败率
尽管海外并购“看起来很美”，但受制于多种因素，中国企业的海外并购失败率很高。2010年7月，光明食品集团对澳大利亚最大的糖业巨头西斯尔（CSR）的收购，在最后关头被新加坡丰益国际集团抢走；同年9月对英国联合饼干公司的收购，在最后2个月因故退出；去年1月份在对美国最大的保健营养品制造商和零售商GNC的收购谈判中出局；之后，又在对全球第二大酸奶制造商法国优诺公司(Yoplait)的股权竞购中受挫……并购失败的原因值得中国企业深思。为提高海外并购的成功率，中国企业应当关注以下两点：
第一，中国企业的国际知名度相对较低，尤其是在欧美国家，因此，竞标企业在并购过程中常常遭遇所在国政府、工会、管理层工作因素的困扰。很多时候，利益相关者的态度是决定并购成败的关键因素。对中国企业不利的另外一个因素是，在公关和跨文化沟通环节有所欠缺，中国企业有必要加强这方面的跨文化沟通能力。
第二，并购经验不足。长期以来，中国企业主要瞄准国内市场，其海外并购经验相对欠缺。就在光明收购英国联合饼干流产后，英国《金融时报》撰文评价光明称：“光明集团迄今在并购方面表现拙劣，而且优柔寡断。”这恰恰是中国企业在并购上缺乏经验的写照。
总之，中国食品企业海外并购之路并不平坦，既面临国家政策、法律等宏观因素制约，也有行业、企业等微观因素限制。中国企业应当从改善收购条件入手，循序渐进地推动并购活动。在商业上，所谓的“捷径”一定是有代价的，中国企业的海外并购应当三思而行、趋利避害，尽可能地实现资源的有效配置。
（编辑：王文正 wwz83@163.com）
中国食品企业海外并购的利好与风险
海外并购的利好因素
2借用外资品牌的势能。 “渠道为王”的时代终将结束：一是以KA为代表的现代渠道在整个渠道中所占的比例不断增大，而与KA的合作恰是跨国食品企业的强项；二是跨国食品企业通过收购，使得本土企业的渠道优势大为消弭；三是随着中国经济步入通胀时代，中国食品企业赖以生存的“价格战”空间越来越小。中国企业通过海外并购成熟品牌，可以利用其积累的品牌资产和势能作用于既有的销售渠道。
2 通过并购“借船出海”。由于食品危机频发，中国食品企业直接进入海外市场会受到很多限制。通过海外并购可以获得海外的销售渠道，中国食品企业可以借机渗透至海外市场，将旗下产品在海外进行布局。
2 借鉴先进产业链条。中国食品企业存在的问题不是哪一个企业的问题，而是整个产业链的问题。中国企业海外并购的一个重要目的，就是学习其先进产业链条，中国食品企业纷纷在这方面有所动作，比如中粮集团、新希望集团等。
2 增加产品线的宽度和深度。长期以来，中国食品企业通常有一种“单品情结”，要想成为世界级企业，仅靠单品是不够的。通过收购，中国企业直接获得了完善产品线的机会，光明乳业在并购英国谷物食品生产商之后，其直接效用就是弥补了产品线的短板。
海外并购的风险因素
2多品牌管理的风险。西方品牌有其特殊的历史文化背景，如果中国食品企业对其使用不当，结果会适得其反。中国食品企业可以考虑采用“托权品牌”的管理模式，国际知名企业如卡夫、雀巢都采用的是这一品牌管理模式。
2品牌认知失调的风险。不少中国食品企业试图通过“洋品牌”提升品牌形象，但如果缺乏必要的产品品质或品牌管理能力，会造成消费者认知失调，产生负面影响。最终，消费者可能对这些所谓的“洋品牌”产生免疫能力。
2 品牌“形象固化”的难题。首先，国外品牌的形象已经在消费者心中“定型”,不利于国内食品企业借势。其次，国内消费者同样对国内品牌形成了相对固定的品牌认知，国内食品企业必须寻找到一个“桥梁”，让国外品牌与国内品牌建立某种联系，产生移情效应。再次，国内食品企业成功运作国际品牌并非易事。按照利益相关者理论模型，收购外资品牌之后，国内企业就是外资品牌的重要利益相关者，这会对被收购品牌产生重要影响。
2 文化整合困难重重。相爱容易相处难，中国企业海外并购的最大风险是文化整合。