摘要：本文分析了我国国有企业业绩评价的发展历程，对国资委最新的央企评价模式进行了评价。介绍了西方发达国家最新的业绩评价模式，并对我国国有企业业绩评价模式的发展方向提出了建议。
关键词：业绩评价 国有企业 战略管理 基于价值的管理
业绩评价实践的历史很悠久，现代企业业绩评价的开端以杜邦公司的财务主管Dohaason Brown于1919年推出了杜邦分析体系(TheDuPontSystem)为标志。管理大师彼得・F・德鲁克(Peter?F．?Drucker)曾经说过：“如果你不能评价，你就无法管理”。由此可见，对企业的评价很重要。业绩评价引导、改变着企业经营管理行为。我国是社会主义市场经济国家，国有经济仍然占据重要地位，研究国有企业的业绩评价对国有企业的管理和发展都有积极重大的意义。
一、我国国有企业业绩评价的发展历程
由于我国是社会主义国家，经济主体是国有经济和集体经济，民营经济和上市股份公司是改革开放后的事情。因此，我国业绩评价的演进过程可以说就是国有企业业绩评价的演进过程，其大致经历了以下阶段：
(一)实物产量考核为主时期(1949－1978) 这一时期是我国典型的计划经济时期，国有企业基本没有经营自主权，政府评价考核企业业绩采用的方法是对照指令性生产计划，考核企业的产品产量和规格质量以及节约降耗与生产安全情况。这种以实物量为主的企业考核方式，导致国有企业严重缺乏效率，更谈不上技术创新。
(二)产值和利润为主的时期(1978－1993) 这一时期开始实行综合考核指标体系。典型代表是1982年国家经贸委、国家计委等六部委制定的“企业16项主要经济效益指标”。具体考核办法为综合计分法，即通过报告期指标与基期指标逐一对比，判断企业经营改善、持平与退步情况，然后进行打分，计算企业经济效益的动态发展指数。这种方法虽然解决避免了单一指标的片面性，并解决了从总体上评价反映经济效益的各方面因素的问题，但这种方法也存在明显缺点：一是没有将考核指标按照重要性程度进行划分；二是只是简单地进行历史对比，容易导致“鞭打快牛”的现象，越是基础差的企业越容易得到高分。所以，这种方法到20世纪80年代后期被淘汰。1992年，国家计委、国务院生产办和国家统计局提出了6项考核工业企业经济效益的指标，包括产品销售率、资金利税率、成本费用利润率、全员劳动生产率、流动资金周转率、净资产率(后改为增加值率)。
(三)投资报酬率为核心的企业业绩评价体系的时期(1993－1999)1993年党的十四界三中全会通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出国有企业改革的方向是建立现代企业制度。根据这个需要，1995年财政部公布了包括销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、保值增值率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会积累率等10项指标的企业经济效益评价指标体系，并给予每项指标赋予不同权重，以行业评分值为标准进行计分。1997年国家统计局又会同国家计委、国家经贸委根据新的形势，对1992年颁布的工业企业经济效益评价体系进行了调整，将原来的六项指标调整为总资产报酬率、资本保值增值率、资产负债率、流动资产周转率、成本费用利润率、全员劳动生产率和产品销售率等七项指标。这两套系统对纠正片面追求发展速度、忽视经济效益的现象具有十分重要的意义。但也存在着局限性：评价体系缺乏反映企业成长性的指标，不能引导企业避免短期行为；评价指标中将税收特别是增值税也作为企业的经济效益进行考核，具有明显的行政管理特点；评价标准行业划分较粗，降低了评价实践的适应性，这导致了两套体系在实践中都没有得到广泛应用。
(四)全面业绩评价体系时期(1999～2006) 1999年财政部等部委联合颁布的《国有资本金效绩评价规则》通过8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标三个层次对企业的资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容进行评价，初步形成财务指标和非财务指标相结合的效绩评价指标体系。这标志着我国企业效绩评价指标首次体系化。该指标体系吸收借鉴了国外业绩评价的思路，采用了多层次评价指标，增加了非财务评价指标，力图实现多层次修正和多因素互补，较以往无论是评价体系的构架还是评价指标的设置都与国外业绩评价发展水平实现了初步接轨，但也依然存在一些问题，导致难以推广。首先，该评价体系基本上仍属于财务性评价，而且仍然较多的受计划经济体制的影响，评价工作主要还是以政府行为为主，采取自上而下的方式让企业被动执行；其次，应用的指标虽多，看似全面，但未能表明指标所反映的内容与实现企业最终目标之间的因果关系，因而显得比较生硬，对被评价者缺乏指导性，不利于其积极配合，难免削弱激励的效果；第三，固定的指标权重限制了整个体系的灵活性。对同一大类各种行业的企业采用统一的指标权重而忽略其发展阶段、竞争地位和战略等现实存在的差异显然是不够合理的；第四，知识经济条件下人力资源、研究和开发等无形资产的重要作用在该指标体系中未能得到充分体现。在整个体系中，能反映无形资产价值的非财务指标仅占20％，而且相互之间缺乏逻辑关系，这种状况可能影响经营者在无形资产方面进行投资的积极性。
(五)服务于战略的业绩评价时期(2006～)2006年4月，国务院国有资产监督管理委员会正式公布《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，并自2006年5月起施行，从此我国中央企业的业绩评价进入服务于“战略管理”的阶段。并且提出，下一步的目标就是以“价值管理”为目的的业绩评价系统。业绩评价是价值创造的核心，只有建立有效的业绩评价体系，才能正确判断公司价值是否增加、经营者行为是否有利于公司可持续发展等，这样才能使一切管理都基于价值创造考虑。
(六)业绩评价体系变化比较笔者认真研究新旧业绩评价指标体系后发现，新的业绩评价指标体系是对1999年财政部等部委联合颁布的《国有资本金效绩评价规则》和2002年财政部等部委颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》中的指标评价体系的小的修改，并没有达到对原有业绩评价模式的革新水平。新旧业绩评价指标体系基本框架相同，只是将原来的财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等评价内容的名称，分别改成了盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等新的名称，实质评价内容没变。从基本指标看，新的业绩评价基本指标的变动仅将原来放在修正指标中的应收账款周转率和资本保值增值率两个指标放到了基本指标当中来，同时将原来的流动资产周转率放到了修正指标中，而将资本积累率舍弃。从修正指标来看，新旧变化主要变现在盈利能力状况修正评价指标中多了一项“资本收益率”；在资产质量状况中修正评价指标中，用资产现金回收率替换了原来的存货周转率；在债务风险状况修正评价指标中，新增了“带息负债比率”和“或有负债比率”；对于经营增长状况修正指标则没有变化。最后，从评议指标(非财务指标)来看，有三项评议指标没有变化，即基础管理、发展创新、社会贡献。变化 较小的是人力资源，这项指标就是将原来的经营者基本素质和在岗员工素质两项评议指标合并，另外有变化的一项评议指标是战略管理，原来的名称是经营发展战略。变化较大的是取消了原来的产品市场占有率、技术装备更新水平两项评议指标，取而代之的是新增了经营决策、风险控制、行业影响三项评议指标。
从上述对新旧业绩评价指标体系的比较来看，评价思路还是跟原来一样，即通过基本指标、修正指标和评议指标三个层次对盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面进行评价打分，根据分数高低对企业业绩进行评价。由此可以看出，新业绩评价模式的评价思路、评价指标、评价内容、评价标准等方面都跟原有的评价模式大同小异，只是改变了名称，替换或增加了几项修正指标和评议指标。笔者认为，国资委这次新颁布的《中央企业综合绩效评价暂行办法》并没有将央企的业绩评价水平上升到“战略管理”阶段，只是在原有以财务性业绩评价为主的模式下进行了修正而已。真正的服务于战略的业绩评价系统，应该将所有评价的内容和战略目标之间建立起一种逻辑关系，而且要以促进实现企业未来战略目标的能力为主要评价内容。相比之下，这次新颁布的业绩评价模式都没有达到这两个标准。由此可以看出，我国国有企业要真正实现服务于战略的业绩评价模式还有很长的路要走。
二、西方国家企业业绩评价发展概况
(一)西方国家业绩评价发展历程从世界范围来看，业绩评价经历了三个历史阶段：服务于财务收益的阶段、服务于战略管理的阶段和服务于价值创造(或称基于VBM)的阶段。在服务于财务收益的阶段，就是采用简单的、最多是多个财务指标的方式来对企业业绩进行评价。基于当时的历史情况，这种评价方式达到了评价目的，也实现了评价主体的目标。但随着经济的发展，企业的规模越来越大，管理也越来越复杂，竞争也越来越激烈，在这种情况下，人们更关注的是企业的未来，因此对过去纯粹的财务性指标评价方法越来越不满意。一些管理会计领域的专家如卡普兰就开始吸取很多公司的业绩评价实践经验，总结出以平衡计分卡为代表的服务于未来发展战略的企业业绩评价方法。该方法一经问世，便得到了企业界和学术界的大力推崇，因为服务于战略的业绩评价方法要比过去的财务性业绩评价方法更全面更能保证企业的长期成功。也几乎在同时，另外一部分专家从价值创造或基于价值的管理(VBM)的角度来思考业绩评价问题。这部分专家认为“一个公司选择的业绩衡量方法必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理层实现价值创造这个目标。业绩衡量不仅要反映捕捉事后信息的财务结果，事实上应该帮着管理者做出好的决策。”笔者认为，战略目标是依据企业的不同而不同的，依据企业发展的不同时期而不同的，因此战略目标并不是企业的终极目标，只是阶段性目标，并且企业要不断努力实现的各个战略目标，最终就是要实现价值创造这个终极目标。另外，基于价值的管理(VBM)本身就吸取了很多服务于战略的业绩评价模式的优点，特别是考虑到非财务指标的优点。正是从这两个意义上，笔者将基于VBM的业绩评价模式列为业绩评价发展的第三阶段，而将服务于战略的业绩评价模式列为第二阶段。当然，为这两种评价模式并非相互矛盾，毕竟企业阶段性战略目标的实现，可以保证企业终极目标――创造价值的实现。
(二)平衡计分卡业绩评价模式1992年美国哈佛大学罗伯特・卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维・诺顿提出的BSC平衡计分卡系统(the Balanced Scorecard)。BSC是与企业长远目标紧密联系，体现企业关键成功因素的财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统。具体指标体系包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长等四个方面的内容。卡普兰首次将创新能力作为重要的评价指标，说明在知识经济时代企业要获得经营成功，就必须不断创新和积累知识。平衡计分卡使经营者从更广阔的领域来审查自己的业绩，促进了企业树立长远的战略眼光。平衡计分卡的主要特点有：一是实现了业绩评价与财务目标的结合。企业战略体系是多层次的，要实现企业战略，首先要将其转化为具体的战略目标。在平衡计分卡中，财务目标是其他三个方面目标的出发点和归宿。同时，平衡计分卡对在传统财务评价方法下仅改善短期财务成果也进行了修正和补充，其在运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时，又通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果。所以，平衡计分卡是使来源于企业战略的各种评价方法一体化的一个新框架，通过对财务、顾客、内部业务流程、学习与成长方面的评价将企业战略转化为具体目标和评价方法。二是平衡计分卡建立了以因果关系为纽带的战略实施系统。平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，其展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。如为了改善财务业绩，企业也许需要在顾客方面对顾客群体的定位进行调整，调整后的顾客群体将有哪些新要求，企业怎样使自己的产品或服务赢得新的顾客群体的满意，企业想在时间、质量、成本上赢得顾客的满意就需要对内部业务流程进行改进，如降低成本费用、提高质量，缩短生产周期，引进新的工艺流程等。而以上过程又要求企业投资于员工的培训和学习，提高信息系统能力。平衡计分卡根据类似的一系列因果关系建立综合评价系统，运用的每种评价方法都是这一系列因果关系的一环。三是平衡计分卡跨越了制定战略与实施战略之间的鸿沟。传统管理体制造成了制定战略和实施战略之间的鸿沟，实施战略经常面临三大障碍：无法让员工理解和支持企业战略并使经营战略与各部门、各小组和个人的目标联系起来；企业战略与长期或短期内的人力资源和物力资源配置没有联系起来；战略实施过程中的反馈是战术性的，而非战略性的。实施平衡计分卡可以解除这三大障碍。
平衡计分卡自诞生以来，也受到了来自理论界和实务界的批评，其主要存在以下不足：一是因果关系链存在质疑。因果关系在因与果之间应有时间差存在，但平衡计分卡中的因与果是同时发生的，在整个体系中也没有时间维度。另外，Norreldit(2000)认为四个方面之间的关系是一种相互依赖关系，而非因果关系。如发展过程依赖于良好的财务结果为其提供资金，而要获得良好的财务结果，企业必须不断发展，必须不断创新，加大研发力度。所以，这是一种相互依赖，相互作用的关系，而非单线的因果关系。二是未能处理好与利益相关者和环境的关系。Atkinson等(1997)认为，平衡计分卡使公司活动在各利益相关者之间的平衡关系不明确。而且一些重要的利益相关者并未包含在平衡计分卡内，如供应商和公众以及环境，这对某些行业的公司来说特别重要。三是缺乏反映企业目标的指标。平衡计分卡的四个方面由各种比率组成，每一个方面都有关键评价指标，如市场占有率、顾客满意度、收入增长率等。这些指标在引导员工的行为和促进企业战略目标的实现方面能起重要作用，但它们毕竟不是企业目标，只是实现企业目标的手段。四是指标权重设置存在缺陷。平衡计分卡只是提出一组指标，然后再分别赋予各项指标不同的权重。不同企业不同时期的各项指标对企业综合业绩的影响是不同的，要正确融合财务与非财务指标并据此建立平衡计分卡并不容易。如果没有一个精确的标准来权衡各 种尺度和目标的比重，仅按权重加总计算得出的总分难以评价真正业绩。因此，在缺乏完美的综合反映业绩的评价指标情况下运用平衡计分卡很难反映企业的真正业绩。五是不符合成本效益原则。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施，要为每个方面制定详细而明确的目标和指标。这需要全体成员参加，使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业为此要付出很大的代价，不符合成本效益原则。
(三)基于VBM的业绩评价模式基于价值的管理(VBM)是上世纪80年代在美国企业界开始出现，经麦肯锡顾问公司提倡和推广的一种新型管理理念和管理模式。世界许多著名企业，如微软、可口可乐、西门子、西南航空、杜邦公司等，都是VBM的实践者和受益者。VBM是从“价值”的视角来看待整企业，因此整个企业管理就是基于价值的管理，而销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现价值战略的职能活动。基于价值的管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑，其强调的是一种整体视角和观念，与传统的财务管理区别显著。VBM的真实含义在于：它将组织内部每个人的行动与价值创造和股东目标保持一致，因此VBM是一个以价值创造和股东目标为中心、将所有人的行为联合起来的、综合的、完整的系统。与传统的企业管理模式相比，基于价值的管理模式的主要特征如下：以价值增值(ValueAdded)为终极目标，以价值评估(Valuation)为基础，以价值动因(ValueDrivers)为起点，以人本管理(People－focused Management)为成功实施的保障。正如詹姆斯・奈特所讲，基于价值的管理(VBM)分为五个主题：目标(创造股东价值)、战略(实现目标)、业绩评价(引导做出好的决策)、管理过程和经营投资决策。从VBM框架中可以清晰的看出，业绩评价在VBM中的地位和作用――业绩评价既是VBM的重要组成部分，又是帮助管理者将注意力放在能够完成战略任务、实现创造股东价值目标的重要手段。基于VBM的业绩评价系统往往通过“价值树”或“价值地图”的形式表现出来，这样做的目的就是为了能够找到“价值动因”，从而可以有针对性的改善经营管理，实现创造股东价值的目标。
三、我国国有企业业绩评价的发展方向
业绩评价模式的发展过程与经济发展水平密切相关，借鉴发达国家的经验，我国的国有企业业绩评价也必将经历相似的发展过程，即服务于财务收益的阶段、服务于战略管理的阶段和服务于价值创造(或称基于VBM)的阶段。根据我国国有企业业绩评价系统的现状可以判断，我国目前仍处于服务于财务收益的阶段，只是在这套评价系统中添加了若干项非财务指标。从发展趋势上来看，我国正在向服务于战略管理业绩评价模式发展。因此，我国国有企业业绩评价模式首先应将西方服务于战略管理的业绩评价模式与我国的国有企业实际相结合，创造出适合我国国有企业的服务于战略管理的业绩评价模式。由于历史的原因，以及我国企业管理的水平的原因，不可能一蹴而就，而是一个比较长的发展过程。当服务于战略管理的业绩评价模式在我国国有企业实践中发展成熟之后，再向服务于价值创造(或称基于VBM)的企业业绩评价模式发展。这是我国国有企业业绩评价模式的发展之路。
(编辑 刘 姗)