“新政”出台之后，农信社面临着巨大的竞争压力。未来的竞争是人才的竞争，谁拥有了人材，谁就掌握了农村金融阵地的“制高权”。联社理事长作为农信社的县一级法人代表，应该具有超前的、新型的、独特的人才观念，在愈演愈烈的业务竞争中，收拢、控制、吸引一大批德才兼备、文韬武略的优秀人才，使农信社立于不败之地。
一、破除门第观念，大胆启用“寒门”
农信社系统中有一批貌不出众、语不惊人的“寒门”农民子弟，他们没有可依的政治靠山，没有位居显达的亲朋，没有腰缠万贯的老爸，为了生计，他们含辛茹苦，韦编三绝，刻苦学习，不仅熟练地掌握了农村金融的基本知识，而且具有一定的写作功底和敏锐的洞察能力。只是由于种种原因，他们与机遇擦肩而过，未能得到重用。联社理事长眼睛向外或伸手向上，招贤纳士，外引人才，不如审时度世，眼睛向下，善于发现和大胆起用地位低微、名不见经传的“贫寒”员工。在这方面，不妨学学日本。
驰名全球的日本松下电器公司创始人松下幸之助提拔山下俊彦为总经理曾是一个慧眼识珠的动人故事。山下俊彦原是一名没有任何背景的普通员工，但他办事干练，头脑聪慧，意识超前，很快为松下幸之助所瞩目。松下幸之助力排众议，不计门户出身，将山下俊彦破格提拔，使他很快越过排在他前边的20多位资深的董事，一跃成为总经理。山下俊彦当了总经理后，大有松下幸之助的遗风，他重视有才干的“少壮派”，亲自破格提拔了22位具有战略眼光、出类拔萃的新董事，使松下公司最后成为世界闻名的大公司。
当然，在关系网纵横交错、卖官鬻爵不正之风未能根除的今天，要打破门户观念，启用位如草芥的不名之人，可能会遇到种种压力，受到种种非议，有时可能会得罪一些官员。但为了信合事业，联社理事长要有胆识、有魄力、有策略，不为名利所左右，不为权势所干扰，不为陈俗观念所束缚。
二、切换人才视角，放手使用怪才
一向以独创技术驰名的“索尼”公司，曾在一个时期在计算机方面落后于人。“索尼”知道，要想后来居上，必须不断开发出新产品。按常规，让科技部门研制新产品至少需要两年时间，这显然不利于市场竞争。于是，“索尼”决策层出人意料地决定，在企业内部实行公开招标。结果三名被视为“怪才”的职工中标。尽管有不少人反映，这三个人行动古怪，不合群，请高自傲，鬼点子太多，不是领导的“料”，但“索尼”领导却放手让他们“组阁”，课题、时间、经费、设备等自主决定。结果只用了半年，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机便出现在商店里，其性能高于同类产品，价格却便宜了一半，“索尼”很快占据了一大片市场。不管后来形势发展变化如何，但在那个特殊时期，这三个怪才可谓“引领风骚一片天”，为“索尼”抢占了商机。
农信社系统也有不少常人眼里的“怪才”。如有的人不但拙于言辞，不善辞令，而且不修边幅，其貌不扬，但这些人能耐得住寂寞，躲在办公室里钻研一样东西，有时废寝忘食，通宵达旦。这些人很可能就是“微机迷”、“书呆子”；
有的人在办公室里坐不住，但好跑跑颠颠，搞个外交，拉个关系，三下五除二，得心应手。他们发动存款，一日能揽几百万元。信用社遇到的涉外棘手事情，让他们去摆平，“手到病除”；
也有的人文化不高，大事做不来，客户拉不住，但这些人上班早，下班晚，抹桌扫地，打扫卫生，看守门户，死看硬守。一个人一个性格，一个人一个特长，千人千面，各不相同。作为联社理事长，用人之道，在于因人施用，因事而异，用其所长，用足所长，大胆使用那些看起来有点异乎寻常的“怪才”。精通微机的，就让他搞电脑；
胸有墨水的，就让他搞文秘；
手续娴熟的，就让他当会计；
六亲不认的，就让他搞监督；
性格温柔的，就让他当内勤；
善于管贷的，就让他放贷款；
长于外交的，就让他搞公关。一句话，椽莫当檩用，梁莫当椽使。
三、分析人才成本，重金“买进”人才
在人才青黄不接、欲速则又不达的情况下，重金求购人才不失为一种应急之策。在这方面，美国的算盘打得十分精明。二次大战以后，美国高薪从几十个国家引进了24万多名高级科学家、工程师、艺术家、医生。在美国，一个人从小学到大学毕业，政府要投资5万多美元，24万人就是120多亿美元，如果再加上家长和社会对学生所付出的其他费用，那么，数字一定大得惊人。所以，高薪引进人才是一本万利的事情。
在上个世纪，瑞士有一位研究生研制成功一种电子笔和一套辅助设备，可以用来修正遥感卫星拍摄的红外照片，这项重大发明引起全世界的轰动。美国一个大企业闻讯后马上找到这个研究生，许以优厚待遇动员他到美国去工作。瑞士一些公司也千方百计要留住他，于是人才争夺战由此展开。你给他加薪，我也再加新，弄得不可开交。最后，精明大胆的美国人说，现在我们不加了，等你们加定了，我们乘以5。就这样，这位研究生连人带笔一起到了美国。
目前，信用社最缺的是高级管理人才、网络维护人才、专业法律人才。在一些关键岗位、重要环节、要害部位所奇缺的顶尖级人才，靠自身培养既不现实，时间也不容等待，上级分配又有许多不确定因素。在这种背景下，重金聘用几个“重量级”人才，也是一项利在千秋的明智选择。例如专业法律人才，社会面上的律师精通法律但不精通金融知识，尤其是不精通会计核算，遇有具体业务方面的官司，往往力不从心，许多手续问题要请教懂行人士；
而信用社有的精通金融知识，对核算手续了如指掌，但又缺乏相应的法律知识。如果能高薪聘请一个既精通于法律又精通于金融的“复合型”律师，其一年内能帮助信用社杜绝多少违法贷款和挽回多少经济损失？如果算经济账，其回报肯定大于投入，将来的“收入”肯定大于现在的“支出”。重用一人，可能全盘皆活。在聘用顶尖级人才上要舍得花本钱，舍得花功夫。
四、落实“瘦身”计划，大胆裁减冗员
上个世纪80年代中叶成立县联社时，联社机关总共才十几号人马。进入二十一世纪，扩展到几十个人。如今，有的县联社已有七八十人，个别联社多达百十人左右。平心而论，县联社如今的业务要比过去复杂得多，繁重的多，这是实情。但人员膨胀的速度却高出了业务膨胀的速度。有的联社也看到了这一点，曾多次提出“瘦身”计划。但由于种种原因，科室越设越多，分工越来越细，人员越来越多。在有的地方，“因神设庙”，“看庙进神”，联社机关成了关系户的落脚点，成了照顾某些人情绪的“暂居地”。久而久之，就出现了“一个和尚担水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的怪现象，工作相互推诿，事情久拖不决，工作效率的高低和人员的多少成反比。因此，县联社理事长要敢于动真格，不怕得罪人，不怕丢帽子，大刀阔斧地裁减有才无德的冗员、有德无才的庸员、无德无才的佣员。为此，不妨借鉴西德大众汽车公司的做法。
大众汽车公司曾是举世闻名的大企业。由于原经理缺乏现代大生产的经营管理能力，一度使企业面临崩溃的边沿。后任总经理斯米克尔上任后的第一件事就是裁减冗员。他顶住压力，将“那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议的领导和人员”清除出去。全公司职员从11.2万人减少到9·3万人。由于中间环节减少，政令畅通，工作效率大为提高，使这个大企业转危为安，转败为胜。
当然，县联社机关人员的裁减，要经过科学测算，在省联社制定的框架内稳步实施。
五、注重心灵沟通，实行温情管理
温情管理是知乎心、达乎情、顺人心、解人意的全新管理模式，比起训斥、责骂、讽刺、挖苦，效果要好得多。美国一家电视机厂在频临倒闭之际，决定请日本人管理这家工厂。日本人来到这家工厂之后，所采取的两项措施看似“雕虫小技”，但令美国人惊讶不已。第一，新任经理把职工召集在一起，不是指责嘲笑他们，而是邀请他们聚首喝咖啡，并赠送给每人一台半导体收音机。经理说：“你们看看，这么脏的环境怎么能进行生产呢？”于是大伙一起动手，清扫、刷新了厂房，使工厂的面貌为之一新。第二，经理一反资方与工会的对立情绪，主动拜访了工会负责人，希望“多多关照”。此举很快使职工消除了戒备心理，职工的感恩戴德之心油然而生，生产效率急转直上，使这家企业很快成为出名的大企业。
温情管理是建立在平等的基础之上的。这种平等，是上下平等、左右平等、男女平等、官兵平等以及法律面前人人平等、制度面前人人平等。不能认为当了官就高人一等，当了兵就低人三分；
不能认为有了权就为所欲为，丢了权就丧魂落魄。只有和职工站在同一起跑线上，和职工心心相通，和员工命运相连，才能设身处地的体验员工的喜怒哀乐，了解员工的苦辣酸甜，进而掌握员工的内心世界，为温情管理打下基础。
温情管理是建立在制度先行的基础上的。在所有的管理中，制度管理是最基本的、主要的、第一位的；
而温情管理则是制度管理的人性化、人格化、具体化。没有制度管理作为刚性，温情管理很容易变成庸俗化。因此，温情管理的过程，实质上是由人治变为法制的过程，是“制度往前走、领导往后退”、“制度是铁石心肠、领导是菩萨心肠”的过程，是对职工在政治上关怀、生活上关心、困难时关照、工作上关切的过程。
河南滑县信用联社 邮编 456400