对基层银行合规风险的管理与思考

从基层行的经营管理实践角度看,合规风险管理不仅仅涉及合规风险管理的专业化管理职能的建设,“合规”工作的开展也不是一个简单的对各项法律法规要求进行制度汇编、检查等传统的合规管理过程。

一、以流程管理为基础,建立合规风险管理体系

合规风险管理对基层行的真正挑战在于:从部门银行向流程银行转变的挑战。合规风险管理体系的建设首先要解决将各业务及管理活动、各条线和运作单元与外部法律法规之间的映射关系。这就要求合规风险管理体系必须建立在流程银行的基础上。同时文件化的合规风险管理体系的建立也为商业银行实现从“部门银行”向“流程银行”的转变提供了 一个非常难得的管理变革的契机和通道。

基层行在建立合规风险管理体系过程中,应确立以核心业务流程为基础、依据相关监管要求对所有业务和管理活动的流程进行梳理、整合与优化,完成基于流程的、文件化的合规风险管理体系的建立。并全面开展风险评估、完成基于流程的风险库的建立,努力实现业务经营集约化、内部管理规范化、市场营销专业化、考核激励科学化和风险控制流程化,使基层银行的风险管理能力与业务快速发展基本匹配。

要实现 上述管理目标,基层行首先要对现有的管理现状进行梳理,包括对现有的外部法律法规和银行内部的规章制度、银行产品和业务、部门及岗位职责、IT系统等方面进行清理、梳理、整合和优化。同时协调与其他管理变革项目之间的关系,包括公司治理层面上开展的优化组织结构的调整与再造、产品创新与业务流程再造、岗责管理、绩效考评与激励等各方面的相互匹配和衔接。明确商业银行的合规政策、确定合规管理部门的组织结构和资源要求,编制合规风险管理计划和合规风险识别和管理流程等。

完成基层行业务及管理流程为基础的、包括合规风险管理政策、程序以及合规绩效考核制度、合规问责制度和诚信举报制度等三项基本制度在内文件化的可持续改进的合规风险管理体系的建立,是构建基层行风险管理长效机制的基础。

二、落实合规风险管理,对有效管理的挑战

作为上级行组织的领导者或管理者,在初步完成合规风险管理体系建立之后,就必须要着手解决该体系的持续运行维护和制度的执行力方面的问题了。

作为管理者大都有这样的体会:一个好的文件化管理体系或管理制度建立难,有效执行则往往是难上加难,没有一个科学的管理运行机制为保障,管理文件或制度即便建立,在实践中往往也面临着一方面是管理者下了很大的决心并花了巨大的投入所形成的管理制度或文件,另一方面是在日常经营管理工作中各级管理者又常常并不按照形成的制度去执行的尴尬局面。

体系运行维护难似乎已成为管理标准化、规范化建设过程中的普遍面对和必须解决的管理课题,主要集中反映在:(1)制度执行难;
(2)制度的维护进度难。要解决这两个方面的问题,就需要从管理系统整体性出发,从真正实现由职能管理(部门银行)向流程管理(流程银行)转变的高度入手,深刻分析产生这一现象的成因,用“系统思维”的科学方法加以解决。

(一)落实合规风险管理三项基本制度,提高执行力。《合规指引》要求商业银行在建立合规风险管理体系的同时,建立有利于合规风险管理的三项基本制度,即合规问责制度、合规绩效考核制度和诚信举报制度。三项合规制度的落实是提高管理执行力的关键。

岗责管理体系的建立是合规问责制度得以有效实施的基础。基层行在完成了合规风险管理体系的建立,并全面开展风险评估、完成基于流程的风险库建立的同时,应进一步完善基层银行岗责体系的建设,最终实现“一流程一程序,一岗位一手册”。

合规绩效考核制度的建立则是确保流程作业要求和岗责要求得以落实的重要保证。通过引进诸如平衡计分卡等先进目标管理技术和方法,体现倡导合规和惩处违规的价值观念。

与此同时,建立诚信举报制度,鼓励员工举报违法、违反职业操守或可疑行为,并充分保护举报人,形成合规为荣、违规为耻的良好合规文化氛围。

(二)利用科技手段,整体提高合规管理体系运行和维护的效率。在管理实践中,银行与业务流程管理相关联的岗责管理、绩效考评和诚信举报这三大合规基础管理制度通常都是有一定基础的,然而这些制度之间往往是相互独立的,由不同的职能部门分管,彼此之间缺乏有机的关联和互动。只有通过这三套文件体系的整合和一体化,才能真正实现“事事有标准,人人有岗责,结果有评价”。

同时,没有科技平台的支撑,也无法实现不同职能部门之间相互配合,衔接,实时互动和整体持续改进。没有科技支撑,即使有了流程也还只能是“部门银行”。构建合规、岗责、绩效“三合一”全面风险管理体系的IT科技管理平台是不断提高合规风险管理体系运行、维护、改进工作的效率和持续生命力所在。

三、实行合规风险管理体系建设,实现合规风险的常态化管理

一是“构建一个模式”。就是构建起适应中国市场特色的符合现代银行运行要求的流程银行的内部风险控制模式。全面合规风险管理体系能够改变过去商业银行在风险控制方面以单点控制、间断控制为主的局面,实现内部控制的连续性和系统化。这种模式能够不断地识别各种风险,能使各项业务和管理活动处于严格的受控状态,并通过不间断的审核和评审,不断提高风险管理水平,从而确保经营目标的实现。这些正是现代商业银行运行机制的内在要求。

二是“培育一种文化”,通过全面合规风险管理体系的建立,使员工养成按制度办事的良好习惯,让“合规优先”的原则在各级领导和员工脑海中根深蒂固,使合规意识贯穿在基层行所有员工的行为中,成为一种自觉和必然的行为准则,形成健康的合规文化。

三是“培养一批骨干”,通过在全面合规风险管理体系建设过程中不断的观念更新、学习培训、分析问题、解决问题,锻炼一大批业务骨干,使其成为掌握现代银行业务知识和科学管理方法的复合型人才,这些人才将会成为基层行发展的中坚力量。

四是“完成一次整合”,在确定为客户服务的核心业务流程后,以流程分析技术为基本方法,在对基层行业务及管理活动进行系统性梳理和优化的基础上,清晰了基层行的各项业务及管理活动的流程,为流程银行的建设和各项职能管理的开展奠定了必要的管理基础。建立人力资源岗责管理与绩效管理体系,实现岗责管理、绩效管理与各项流程的清晰映射和联动。从管理系统方面解决了银行的经营管理目标与业务部门的一般要求,人力资源管理的绩效考评三者之间由于缺乏有效的协调互动而导致整个管理体系效率低下的弊端,实现流程管理、合规管理、岗责管理、绩效考核多方面的整合, 提升基层银行的整体管理水平。

五是“掌握一套技能”,就是风险管理的实用技能。多年来,对于基层行的管理人员来说,除“资产五级分类”以外,缺乏一些能够普遍为管理者接受和使用的,简明实用的风险管理技术工具。选择和确定相关风险管理技术工具和方法对风险文化的形成,风险数据库的形成等方面,均有着非常重要的价值。通过参与全面合规风险管理体系的建立过程能够有机会让商业银行的各级管理者有机会学习、理解和掌握一些风险管理的基本技术和方法,提高他们的风险管理的技能和能力。

 

农行四川省开江县支行:杨六平