摘要：战略管理在无形资产创造价值的过程中具有重要作用。而原有研究在面对企业间组织特殊的结构和其所处的�荡的外部环境来说并不完全适用。本文分析了在制定战略规划基础上企业间无形资产战略管理应当改进和扩展的内容，认为资源能力视角的战略过程研究可以提供更多的解释，也是对传统无形资产战略过程研究的有益的补充。
关键词：企业间组织 无形资产 战略管理
随着信息化、网络化的新经济的到来，企业中的无形资产地位发生了改变，由原来产品的附属变为利润的主导力量。Aboody对美国83家化工行业的上市公司进行了实证分析得到的结果，根据附加经济价值(EVA)的计算公式，1美元的研发投资所创造的价值大约为4.5到6.5美元。Brynjolfssor研究表明1美元IT投资对应的市场价疽接近10美元。在经济发达国家，科学技术对经济增长的贡献率已达60％至80％，无形资产俨然成为知识经济时代价值创造的核心。企业间无形资产随着企业外包、联盟、网络等企业间交易的发展而出现的，是企业间合作的重要内容。企业间可共享无形资产的内容超过了会计准则规定的局限，包括知识类、权利类、关系类、声誉类、人力资源类、管理类等六类无形资产，具有低成本、高收益、高风险等特点。
一、战略管理是企业间无形资产管理的内在要求
(一)从企业间无形资产形成看 知识在成员企业间不同层次的生产和交换中集聚沉积形成不同形态的无形资产。个体知识的沉淀形成人力类无形资产，企业中个体知识积聚为组织知识形成企业所有的无形资产如专利、技术等，而个体知识与组织知识交叉沉淀又可形成新的企业间无形资产。从形成来看，企业间无形资产是通过合作成员间无形资产的共享实现的。企业间现有技术和市场营销的共享及匹配，整合出归属企业间的独特的无形资产。在共享过程中，各个企业的知识和信息的交流、沟通是关键，只有知识的充分共享才能整合成员企业的优势，培育出企业间竞争优势。充分的知识共享需要所有合作企业共同参与和协调。哪种无形资产应当共享，怎样共享可以创造整体最大价值，若不进行无形资产战略管理，为各个企业单独所有的无形资产的调度和整合将困难重重。另外，企业间无形资产的形成不是静态的而是�态的，不仅要对现有已整合的无形资产有效使用，而且要在合作的过程中不断积累新的无形资产。当然资源的积累应和战略的发展相匹配，显然需要战略管理的长期规划。
(二)从企业间无形资产价值创造机理看 企业间的隐形资产创造价值是通过协同效应达到的。协同效应是指一个资源可以同时在两个或两个以上市场同时使用，而其价值不会受到影响。即无形资产的非竞争性特征可以带来规模报酬递增的效果。也就是说无形资产的用途只受到市场规模的限制，而不受其本身已经被使用程度的影响。企业间合作为无形资产提供了更多的市场，如一个技术在多个产品上使用，或几种产品在同一渠道上销售，无形资产可以通过规模扩张会获得超额利润。大规模和多样化的市场给无形资产的运营带来了复杂性，如不同时段的组合、不同概念的组合、不同类型的组合，如果不从商业合作体的长期运营和整体获利的观点出发组织无形资产的运营，那么创造的价值必然会减少。此外伊丹广之认为合成性，即知识和能力的衍生性也能创造协同价值。如联通利用提供通话服务积累的客户群销售iphone手机。这是应用积累的无形资产帮助公司跨过“进入壁垒”创造新的价值的案例。对于多个企业合作来讲，怎样利用知识和能力的衍生性，进入什么行业都是要和企业的愿景相统一的，因此无形资产战略管理非常必要。
(三)从企业间管理特征看 企业间组织是无边界，以自愿互利原则结合的，各个成员地位平等，组织松散。参加合作的企业有不同的经营范围甚至来自于不同的行业，只有战略或共同的发展目标才是合作企业的共性，战略是将不同核心业务、不同行业、不同地点的多个企业联接在一起的唯一工具，也是企业合作的起点和终点。因此使核心战略在多个企业贯彻执行才是管理的重点。只有战略充分的实施，合作企业才能达到节约成本增加收入的最终目的。而且企业间管理的特殊性在于普通企业是单边治理，企业间组织是双边治理。如若企业间有机会主义行为侵害其他企业的利益，那么受侵害的企业可能采用第三方仲裁甚至是终止合约的方式来予以反击。这样会增加企业的交易成本和失败的风险，减少合作的利益。因此，企业间更应重视无形资产的战略管理，保持一致目标，充分沟通信息，整合资源，互利互惠避免机会主义行为的发生。
二、企业间组织结构战略管理应用局限性分析
(一)研究主体不适用 原有假设将研究对象定位为一般的独立企业，它的组织关系是行政层级关系，治理结构适用于普通的科层制的治理。而企业间组织是自愿联合、组织松散、成员随时可以进入或者退出的，应用市场和层级混合的治理方式。表现在战略管理中，主要的区别是原有研究主体假定企业高层管理者应当承担整个战略形成过程的责任。管理者是整个战略计划的设计者，战略的制定要经过充分的规划，组织结构必须服从战略，对战略进行自上而下的执行。而企业间组织是通过资本、契约或是功能联接的，不存在自上而下的层级关系。战略的制定既包括商业合作体的总目标也包括各成员企业的子目标，各企业子目标相互独立又和总目标互相协调，因此制定的过程更加复杂。
(二)环境不适用 原有研究假设外部环境是可预测或基本可预测的。因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。但企业间组织所面临的外部环境变化是不确定、不均衡的。而且竞争的性质也产生了变化，企业间的对抗由弱到强进而转变为合作共生、优势互补的有机群体。因此，战略的重点可能转向寻找结盟伙伴，并在联盟中占据有利地位。
(三)战略内容不适用 原有的研究强调关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程，而对于企业间组织来讲，更加关注企业内部与外部的融合，即强调核心能力的构建、维护均与产业环境相适合，又强调企业间的合作，以及创建优势互补的企业有机群体。因此，战略研究可能更加关注由企业或是企业间联盟组成的商业行�共同体内部的共生互长及外部商业系统之间的竞争。
(四)理论基础单一 原有研究是建立在战略管理设计学派的主要理论基础上的，这一学派是在二十世纪六七十年代提出并发展的。虽然作为战略管理的开创学派，但设计学派提出的背景，如单一企业、弱竞争、外部环境可预测、高层管理者对战略决策负责已经不适合当今的经济发展的实际情况。20世纪80年代以来，战略管理理论随着时代和经济背景的变化，提出的资源能力学派、种群生态学派，还有�态竞争理论，商业生态系统理论，战略网络理论等等一系列新兴理论的精华并没有被吸收到无形资产战略管理中来，因此原有的研究的理论基础可以根据所处的具体环境适当改进。当然，原有研究并非完全不可取。设计学派认为，环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展，该思想对于当代经济背景仍然适用。并且设计学派在战略过程研究的贡献是优于其他理论的。而且，新兴的战略管理理论也存在不足，如有的理论仅限于学术探讨，缺乏分析模型和对战略过程的理解；有的理论只提出一种观点，但缺乏从理论到实践的研究框架 等。因此，要立足于时代背景和实践情况，充分吸收战略理论发展的最新精华，结合现有研究的优点，弥补原有研究的不足，加深企业间无形资产战略管理的认识，推�企业间无形资产战略管理实践的发展。
三、企业间可共享无形资产战略管理的对策
(一)在战略规划制定基础上的扩展 (1)制定空间和对象扩展。制定无形资产战略的对象和空间在扩展。竞争对象的概念基本上是界定于不同的联盟之间、不同的商业生态系统之间。竞争的物理空间也由区域性范围扩大到全球。战略的规划将不再只限于既定的行业内市场份额的竞争、产品或服务的竞争，而更多的是在无边界的范围内对商业机会的竞争。这一竞争必然导致竞争参与者之间，在塑造未来产业结构方面展开争夺。由于竞争已不在某一特定的地理区域或行业界限内进行，企业必须从行�总体、从跨行业的角度来考虑配置自身的资源，在资金投入、共享人力资源、共同产品研发、协调销售渠道、组织间学习等方面进行有机的组合，以获得最佳的管理整合效果。(2)制定的规划富有战略弹性。由于外部环境的不确定性、不可预测性与非均衡性的特征，要求企业具备快速反应能力，保持竞争战略和外部变化节奏的同步。因此，企业的无形资产战略制定应具有战略的弹性。战略弹性是基于企业自身的知识系统对不断变化的不确定情况的应变能力。无形资产的战略弹性应该包括：组织结构的弹性、生产能力的弹性、研究开发的弹性、市场营销的弹性、管理的弹性和人员构成的弹性。由于无形资产主要来自于企业内部的知识和能力，因此，员工的知识构成及其组合的方式和机制是战略弹性的核心部分。战略弹性一旦建立起来，企业内部的协调系统也就确定下来。具有战略弹性的系统被模仿或复制的可能性极其微小，由此就形成了企业的战略优势。(3)制定战略的主体趋于多元化。制定战略可能不再是企业高层决策人员的特权，普通员工也不仅仅是战略的接受者与执行者。由于信息的传播手段和渠道也变得大众化和多样化，每一个成员企业都是信息传播的节点，并且在制定战略时各个成员地位平等，因而在整个企业间组织内部拥有信息的权力趋于平等，高层主管不在居于信息传播的中心，普通员工可以有更多的机会参加企业的战略制定，他们具有既是决策参与者又是决策执行者双重身份的特征。此外，制定战略时还可以多吸收其他新兴战略学派的理论精华。如资源观中资源异质性和流�性壁垒对价值保护的作用：企业核心能力理论中核心能力的培育对价值创造的贡献。社会关系理论中企业间关系可为企业提供更得发展空间和资源储备等。战略学派的新理论是依据时代环境的变化而产生的，可以弥补原有理论基础的不足。
(二)在战略过程研究上的扩展 企业间组织模糊了市场和企业的边界，是资源和能力的结合体。因此在对于无形资产战略管理过程的研究中，以层级治理为基础的过程研究视角需要改变。作者认为可以吸收资源基础理论的精华，将过程研究视角定位在战略管理的本质――企业间价值活�中。Lippman and Rumel认为，战略的过程是企业持续地创造价值、保护其价值与尽力的掠取其他公司所创造价值的三过程。对于价值掠取，资源学派认为最好的方法就是模仿或是对要素供应商压价，而对其具体过程较少研究。所以，下文将以Peteraf的理论为基础分析的重点在于企业间如何通过无形资产战略过程创造价值与保护价值。(1)价值创造环节。资源理论中企业的价值创造来源是理查德租金和垄断租金。由于异质性资源产生的路径依赖以及历史性，从企业外部要素市场上很难获得，异质性资源与企业的能力相结合会形成企业独特的核心竞争力，这些能力提供企业发展的基础和方向进而可以获得理查德租金。而异质性资源的非竞争性以及差异性又会在市场上形成垄断，使企业获得垄断租金。因此，企业间构建无形资产战略，培育无形资产独特性的过程就是价值创造的过程。随着无形资产独特性和差异化的增强，企业的销售额增加，利润上升。如生产红色罐装王老吉的加多宝公司的成功和品牌的崛起息息相关。2002年前王老吉只在两广浙南地区销售，年销售额平均在1个亿左右。2002年，加多宝公司和成美营销公司合作，目的是将王老吉推广为全国性的品牌。成美公司将王老吉的品牌重新定位，并据此拍摄广告。除广告外，加多宝公司还在销售渠道上大力开拓餐饮业，在一批酒楼打造旗舰店的形象。此外，加多宝公司在汶川地震中加多宝公司捐款1亿，此项善举得到广大消费者的支持。据AC尼尔森数据显示2002年至2009年加多宝生产的红罐王老吉每年销售增速达到96％，2008年销售额已经超过120亿元。今年11月，王老吉内地品牌的所有者广药集团宣称，有180年历史的“王老吉”品牌评估价值超过千亿，且品牌认知度达到85％，是“中国饮料第一品牌”。王老吉打造品牌的过程也是创造价值的过程。(2)价值保护环节。Peterf认为，价值保护是通过事前竞争限制与事后竞争限制来实行的。事前竞争限制和事后竞争限制，来源于资源异质性，也就是某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能快速扩大，比如在事前就占据最佳地理位置，对手将无法模仿。事前竞争限制意味着设置进入壁垒，增加其他企业执行同样战略的成本，以减少模仿带来的租值消散。如加多宝公司与广药集团签订20年品牌租赁协议，防止其他公司生产同样品牌。如联通公司销售的iphon4实行卡机绑定，目的是保有iphone中国唯一代理商所带来的通话服务费用的增长优势。事后竞争限制意味着建立隔离机制或者流�性壁垒，保持异质性资源的不能模仿和不能替代的特性，防止事后竞争腐蚀了垄断租值。隔离机制主要是为了限制同行业竞争者模仿。Rumelt(1984)指出建立隔离机制的方式包括对所有权的控制和信息不对称，为了阻止模仿竞争甚至可以产生摩擦。其他隔离机制还包括生产者学习成本、购买者转换成本、声誉、购买者搜寻成本等。虽然生产红罐王老吉的加多宝公司在和成美公司合作后，品牌价值和销售额都进入中国饮料市场前列，但对于事后竞争限制，加多宝公司却没有规划好，导致现在的“王老吉红绿之争”。加多宝公司的配方由香港王老吉公司授权，品牌租赁自广药集团，对于关键无形资产――品牌和配方，加多宝公司无一具有所有权。因此在品牌租赁到期时，广药集团如果不和加多宝续约，加多宝多年的品牌经营将付之东流。国内的商标权属于广药集团，而香港和海外的商标权属于香港王老吉公司，虽然红罐王老吉的声誉远播海外，但加多宝在海外经营业也多受掣肘。当然考虑到声誉、消费者的转换成本和已经建立的销售渠道及市场占有率，广药集团也许不会另觅其他合作企业，但加多宝公司再次租赁时，品牌的租金会无疑大幅攀升。因事后竞争限制没有纳入企业的战略中，加多宝公司所受的损失是有目共睹的。总之，在王老吉这个案例分析中可以看到，以Petera的竞争优势分析模型为理论基础的战略过程分析是可行的。当然，资源理论有其不足，传统的战略过程研究仍然占据主要地位，作者建议企业间合作在制定无形资产战略管理计划时，资源理论视角战略过程研究可作为传统方式的有益的补充。